这篇是我的职业发展经历完整版。
职场叙事很难写，卡点有：
1）自己写自我介绍会缺少反馈，很生硬。
2）在面试场景中的自我介绍版本也不理想：
- 每次版本不一样：有时会即兴发挥，有时候会提前写下来，保证有信息密度和针对性地传达；
- 每个版本都不完整：每个面试的公司岗位都有不同，所以自我介绍都会针对性地调整，有所侧重；
- 总是忘记录音，去记录自然场景的自我介绍；
- 对岗位有得失心，以及受不同面试官交流体验的影响，会先去消化复杂的情绪，不太有很平常心的状态复盘，吸收有效反馈，优化职场叙事。
3）我开始咨询和写作角色，更加没有时间精力去回顾这部分内容，去优化简历。
后来我找了顾问，最初沟通了总共有四五个小时，完整回顾了我的职业发展经历，ta给我反馈，帮我做总结和梳理。录音转文字超过了10万字，以后应该不会再有这样的机会去完整讲述自己的职业故事了。
这个职业发展故事，主要是基于和ta的电话录音整理出来的。顺序从第一份工作开始，正序梳理职业成长的历程。
S公司
==为什么去这家公司？
我大学毕业之后去了S公司。去这家公司还是挺有意思的。
我从XM到SH很大的一个原因是我的实习经验太少。所以想在研究生阶段，多花点时间探索自己的职业。所以比较主动去找实习的工作，包括S这个很偶然的机会。
当时心理系学生要么做老师，要么做HR。当时也有一个外企给到我一个HR的实习offer 。
心理这块还有一个方向是用研。但当时这个领域还比较新，机会或者传播会少一点。当时有个同学从工业设计转心理，之前还在微软实习过。ta有个同学在这家公司，分享这样的一个实习岗位。
我对这份工作一开始不了解，但是这份工作描述需要的人的时候，跟我的匹配度特别高，基本上是80%~90%的匹配度，连星座都一样。基于这样的一个人格画像匹配度，我就去面试了。面试体验也很好，leader 是一个非常有人格魅力的人，开放性很强，学识很广，很有个性，能力很强。所以我当时就去了。
==工作内容
在那边做的主要是两件事情：
1）做消费者分析工具。这份工作是给客户做产品设计方案。在这个过程当中，要告诉客户，我们对中国消费者非常了解。我们有这样的消费者分析团队，去做中国消费者的画像和洞察。我做了个基础工作，做中国消费者的一个分类报告，翻了非常多资料，也找了很多定性定量的数据来做了这样的一个库，介绍中国有哪些用户人群，ta们的需求和生活方式是什么。
2）具体产品方案中输出消费者分析。当时接一些白色小家电的产品项目，比如说软水机、搅拌机、空调等等。方案会分成好几个部分，其中有一块是消费者，这部分由我来写。
==分析领域
分析分两种，一种是消费者，一种是用户。
1）消费者偏心智，分析ta们的生活方式、价值观。消费者消费，很多时候已经不局限在功能，而是基于身份，生活方式的取向。有相应的定位。所以产品当时会去做很多定位相关的分析和研究。
2）用户这一块偏向于人的使用和认知。有很多东西它是需要操作的，它需要用户对这个事情的了解，理解它。如果你的这个按钮做得很奇怪，反直觉，那它的可用性、易用性和用户体验不是很好。
用户需求是跟人本身一些先天性的特点相关，消费者是社会性多一些。
当时移动互联网刚刚开始，我记得在这家公司里面，老板还第一次给我们share第一代的苹果手机。那时候随着移动应用设备开始推广普及，慢慢研究需求偏向于用户。所以我后面的大部分工作都是跟用户有关。
==工作时长
正常上班下班，朝九晚五或朝十晚六。
我是学术型硕士，不是特别需要去学校。一周大部分时间是可以实习。
我研究生应该是过得比较顺利。第一年我的老师就不在学校，ta去美国，我也是ta第一届学生，对我的包容度很高，对我没有什么太高的要求。我现在跟我老师的保持关系很好，前段时间还看ta了。
ta第一年在美国，我就实习。上课第一年有课，第二年第三年基本上就没课了。第一年，我本科有篇论文，我本科导师说我写得不错，鼓励我去发。第二年我主要帮老师编了一个教材，写了篇毕业论文。研究生很大一部分时间在做这个职业实践。而且我考研成绩很好，有补贴。自己是半独立状态了。
==工作中的独创性
做这个消费者工具这个是持续性的。老板拿这个东西去跟别人吹牛的时候，会显很有冲击感。第二块是具体的方案当中去找素材的时候会更加便捷。
我当时还是一个新人，很多时候是看我领导怎么去做。说我们公司主要是给客户看方案，这个方案你怎么讲，你给客户什么样的体验就很重要。
越简单的设计越高级，一个简单的 logo 要花几百万块钱做为什么要几百万，本质上我们对这个事情的理解。里面就会涉及到非常多的维度，审美的角度，工艺的角度，供应链的角度，成本的角度，趋势的角度，市场的角度，营销的角度，消费者的角度。
我们帮客户去设计，也要帮客户做品牌和营销。那怎么去营销？我们对于那个消费者的理解就把营销机会考虑在里面了。
我们可以告诉客户可以这样去跟消费者沟通，告诉客户产品价值点是什么，哪里好，对ta来说有什么价值，这个是我当时做这个事情的一个价值点。
设计师角色更多从艺术角度，或者是从审美出发。他们的思维模式偏视觉型或是创意型。他们有的时候也会去做一些消费者用户相关分析，但是没有我像我这样的角色去做得更深入更全面。团队配合也比一个人要做所有的事情效率更高。
L在国内算是在工业设计这一块做得最好的公司，老板是跟国家领导人一起开会见过面，在这家公司体现更明显一点，我们国内的设计市场，以前并不是很成熟，老板们也是需要被这种专业公司去教育培训。
跟客户去描述说我们做一个产品，怎么设计，产品审美、产品市场的设计思路，是不断的去沟通和教育的一个过程。所以在一个设计公司，不那么像一个商人，有点像半个顾问。
==提升多维度能力的方式
我leader是双学位背景，一个是工业设计，另外是商业营销。ta是国外学历背景，也是个富三代，见识比较广。ta也是一个非常疯狂的阅读者。我上班第一天把一堆书放在我桌上。让我去看，包括产设计，产品品牌。当时当时是用户体验刚刚开始，用户体验设计，情感设计这些都是心理学大佬，跟跟设计领域大佬结合，他们也有开一些这样方向的咨询公司，所以当时是在这样的一个榜样的影响。
我看了科特勒的营销管理，那本书也一直在更新，我会关注这个领域。还有看ta怎么做的，ta怎么去跟客户去讲，ta怎么去影响客户？客户对ta有challenge 的时候，ta怎么把这个 challenge 接下来。
我 leader很有气场，ta跟领导去汇报，在一些这种会议当中，ta开口的话，别人都会安静下来听ta讲。这种言传身教，我有被ta感染到，这个是最重要点。
我后面去c公司，虽然待的时间很长很短，但它本质上是营销方向的咨询公司。短短的工作经历当中，对我快速去学习了解营销这个事情也会有帮助。
C公司
我在这家公司待得不长。
我当时在C的时候，之前推荐我给我 JD 那同学那时候在L，我觉L会比C更加适合我。拿到L这个机会的时候，我就去L。
C也是非常有趣的一段经历，ta是最接近营销端的一段工作经历。S算是半个外企，C是纯外企。虽然大部分中国人，但是氛围有点像有点像刻板印象里上海外企公司了。
很多乙方公司，尤其是营销咨询公司是比较抓马的，去呈现方案，表现一个产品，呈现一个营销方案的时候，drama 的特质会很有用。
我的性格有点抗拒抓马， social讲话比较夸张，表现感很强，但是感觉不是很责任的风格。
我身边基本上所有的同事都是语文很好的女孩子。表达能力很强。
我当时去做分析做研究，写报告。工作也比较简单。公司数据分析师会把这些网上抓的一些数据，做一些整理，我们基于这些去写报告。
每次一般报告写的都很长，就分好多部分，都是有些框架和模板，你去参考就好了。工作本身比较重，对我来说很容易上手，我进去就已经不是研究员，是咨询师的角色了。
我写完之后的，leader 会帮我改报告，这个过程对我来说也是挺有收获的，因为我 leader 是一个语言表现能力很强的人。我的文字比较生硬，没有感情，比较理性。ta会改得更有感染力，给客户去讲的时候，更 soft 的一些东西。
ta那时候应该还是比较看重我，觉得我还是一个可以培养的人，所以也会带着我去给客户去呈现方案。
ta是跟客户关系是比较温暖的，ta语音语言上或性格上面，外形上都是soft 的人，跟大家感觉比较亲近。但是有的时候脾气很大的，ta会直接办公室里面，很大声地跟家里人打电话吵架。初入职场，被震撼到。
这个人也是有让我很喜欢的一面，也会有让我抗拒的一面。
这个工作的时间就不会特别长，但也经历了蛮多，因为工作量比较饱和会占用工作时间比较多。我离开没多久，我的领导就辞职了。
我工位左边那个妹子，后来去了另外一个同行比较偏头部的公司，ta也挺优秀的。我的领导的领导也去了。她俩继续留在这个行业。我右边的妹子，后来也离职了。ta后来被我招过来，曾经在L公司，在我团队里面待过。
L公司
L这边待了两年多。
L跟S是同一类公司，但是L是本土的。后来随着移动互联网的发展，开始做移动互联网产品。开了一个新的团队 UED，我们后来经常说的用户体验设计团队。
团队leader 是英国籍华人。下面有一个设计师团队和用研团队，用研团队的小 leader 是我同学。
当时整个行业环境比较好，所以这个团队在公司里面是比较赚钱的，我们团队的待遇和氛围也会比较好，我在L的这段工作时间很愉快。
L公司本身就营销能力比较强，当时有非常多传统行业想转互联网，就会找我们去做产品方案设计，以及用户的调研服务。当时做了非常多这种测试、座谈会、问卷、各种各样的调研。
当时工作案例不少都是 App 这一块。这也是为什么延续到X公司做用研的原因。
==项目一般多少个人
一般一个项目团队，用户研究+交互设计+视觉设计，但每个项目都会有一两个人，一个人负责执行，另外一个人负责督导或者是反馈。有些项目它是整合性的，也要看项目的规模，比如说像hl这种，又有硬件又有软件，这种会涉及到跟我们其他部门合作协同，也会有两三个人。
==是否包含开发
当时也有前端和客户端开发的，但这部分会外包。客户可以将整个 App 全部包给咱们公司来做。看包到什么程度。
我们给客户方案是一部分。后面涉及到长期执行是另外一部分。所以我这边做的都是前期。大客户不一定会从头到尾都包给我们。但ta前期想去做这个事情的时候，希望人们来帮忙把那个前期的东西理顺，后面是自己去搭团队持续去做这个事情。相当于我们去帮ta们去培养ta们的团队。全包给我们，我们变成执行团队，这个成本很高的。价格就不一样。App要持续运营，持续迭代，我们更多帮ta前期做这样的一个方案。
客户ta的最大的目的把这个时间缩短，去帮教育团队培养团队。
==是否驻场，要进到客户公司？
我是研究型，我不是驻场，去协同，需要去采访什么客户的时候是由ta们来帮我们去对接，我去帮ta们去做采访。去汇报的时候去ta们公司。
==直接上级职位
直接上级是我同学，我一开始向ta汇报。ta是做用户研究经理。
我去了几个月的时间，ta离职了。离职的原因是半年之后才跟我说的，ta当时生病了，得癌症，ta去看病了。ta走了之后，那时候我还刚刚上手，我就变成一个管理者。
我跟ta关系还是很好，半年之后，ta治疗得差不多了，自己也扛过这段打击了。我们有约起一起吃饭。
我在这家公司的汇报对象后来的话直接向业务部门的 leader。
我们业务部门的 leader比较信任那个设计管理的 leader，所以有的时候我也会向设计管理leader虚线汇报。
==组织模式是不是矩阵式，有好几个用户体验小组，做不同的项目？
一个项目分成设计师，用户研究员和那个交互设计师。以设计师为主。用户研究的话也就三个人，一个研究项目大概一两周的时间。我们不会同时进行特别多的项目。
我属于偏师傅型管理，更多是技能层面、方法层面的带教。更多是专业经理，不是部门负责人经理。
==这段经历里面你最大的收获
最大收获是我把用户体验研究这块的技能通关了。这个技能通关后，我到X的时候就已经是一个专家角色了。
以前在S是学徒心态。我对产品不是很了解，研究方法我虽然说学过，但是应用得不是很广泛。
我在这家公司里面不同类型的产品，各种行业的产品，不同研究方法我基本上都做过。
虽然没有办法直接给客户带来多高的直接回报，但整个过程没有投诉，没有收到过负面反馈。大家很配合很参与，跟客户之间的关系也保持得不错。
==通关场景
比如我有给客户做过用户研究的培训。如果你们后面想去做用户研究可以怎么做，为什么要这么做？最后做的好处是什么？遇到什么困难？可以怎么解决？要避免什么样的问题？
我是有给客户做过这样子的培训，我这种职能角色是被客户认可的。
在具体的行业按行业当中去应用可用性测试、用户访谈、问卷调查，还有各种卡片分类测试，就各种各样的小方法。因为方法还蛮多的，之前有一本书叫《100种研究方法》，提供有很多启发性的方法。在这个工作当中，我对这种方法就会非常非常熟了，交付的东西也比较成熟了。以前交付的东西，你不知道该怎么去给客户去讲。但是我现在通过这种方法，并且通过我的案例，我可以给到一份比较成熟的输出。这是我在这个事情上面做的技能通关的一个表现。
对这种所有的应用的方法非常自如。如果重新再让我做的话，我不太需要去找师傅来教我，我比较相应的资料，去设计相应的流程，安排相应的节奏，去实践，并且输出一份完整的报告。
==记忆非常深，工作中让你觉得非常有成就感的一件事情
成就感的话还是来自于客户的反馈。
这个工作还有一个尾声，我是怎么退出这家公司的。当时这个业务部门老板离职，自己独立去创业了。副总上来，原来是销售，那副总人品有点问题，我后来搞得很不开心，我又怀孕了，这人在搞我，我就跟ta保持非常远的距离。
当时还有另外一个团队叫SD团队，这个leader我比较喜欢。当时ta们有一个项目跟我们有合作的，所以我就跟ta们的关系保持更加近一些。当时有一个客户ta是做教育，ta们对我们的依赖也比较强。所以当时跟ta们做了非常多的沟通，我说的那个培训也是在ta们公司里面给ta做的。
我们会互动很多，会一起去做一些事情，来来回回，这家公司给我的正面反馈就还比较不错，很配合我去安排ta们做的一系列的研究，ta们也会去参与这个过程，去从我这边学习，相当于是说我带着ta们去把这个ta们自己公司怎么做研究这个事情就往前推进了一步。最后交付，我这份报告写的也比较完成度比较高。这个是让比较有成就感的一件事情。
我在这个公司压力也不是很大，第一我不是去负责整个项目，我只是负责项目的一部分。甲方乙方的大佬之间互相之间较劲，下面的小弟负责去执行的时候，气氛是比较愉快的，比较轻松，大家都互相去交流让自己比较没有压力的事情。
它是两种意义的价值：1）这个专业的角色被认可了。2）我在跟乙方的沟通过程当中我是被尊重的，ta们在不断向我请教这个是一种比较大的成就感。
==离开
那个副总上任之后这人有点不对劲。我是想离职，但是我又怀孕了，所以我我我的策略，说我跟另外一个我关系，我比较喜欢的团队，跟ta们建立比较好的合作关系，我去参与ta们的项目。这样子的话我可以跟现任上级保持距离，我心理状态会好一点。通过这种方式让自己度过这段不是很舒服的时候。我生完小孩之后就开始找新工作，找到工作之后就离职跳槽了。
==你的老板会针对你做一些不是让你觉得特别舒服的事情吗。
我跟公司大老板关系还可以。大老板这样的人出去，ta自己也要去吹牛，ta也需要有这样的角色在。大老板也是比较彰显自己人格魅力的，跟ta关系还可以。
另外一部门的关系也还可以，因为ta们会跟客户说我们很重视这个，我们有这样的人在，ta也会跟我去交流一些这方面的想法，所以跟ta关系也可以。
新部门负责人是销售背景，人品不太对。比如说ta那时候是已婚状态，跟所有人说自己是未婚或者说已离婚，撩前台小妹。后来ta有点想架空我，前领导刚走的时候，ta没办法，ta还是需要我们来帮ta去过河。那段时间ta对我们非常友善。可以保持比较好的关系。后来ta就想把我们给搞走，过河拆桥了。
ta招来一个新人，新的人过来之后，ta一开始说这个人不是一个负责人的角色，但其实是做负责人的角色，让我们都很不舒服。我们的设计师离职了。交互也准备离职了。
他和这个新人确实不是很正当的关系，这两人后来是结婚的。我离职了之后ta也是被老板给开掉了。
X公司
==来X公司的情况
u部门
我当时确实还是蛮喜欢这家公司。
16年的时候是X发展非常好的时候：刚刚开始起步，进入一个快车道，那时候团队的氛围非常好。X是文化公司，公司的氛围又很好的时候，体现在各个方面。比如说我去面试的时候公司有养猫，我在一家有猫的办公室里面试，这是我一个很好的开始。无论发生后来后面发生什么事情，ta都给我奠定了一个明亮的底色。
我的第一个 leader是一个设计总监。我的 leader 是一个非常非常 nice 的人，是我所有的leader 当中性格最好的一个人，你很少看到ta会有跟别人起冲突的，基本上毫无攻击性，非常像你一个大哥。
我还是继续做用户研究，我目标是从乙方跳到甲方，去做甲方的用研，相当于是说做内部的用研，做一些领导或者老板提的要求去做执行。那段时间工作是没有什么压力，怎么去把任务交付比较好就行了。
有一个小小的插曲，我的领导ta是说向产品大佬汇报的。我感觉产品总监不是很喜欢我，倒不是特别喜欢我不是在能力层面是一个性格层面，一开始没有处好，有点得罪到ta了。但ta人也比较客观中正了，我还是很尊敬ta。
因为我想体现自己的价值，想推动是真正的改变，所以当时做了主动做了一些项目。比如说WT项目，我去跟产品大佬去提建议，结果比较好。但是这里会涉及到在互联网公司非常关键的问题：你怎么去评价自己的价值，你怎么去做一些绩效考核这种事情？虽然说我的领导人很好，但是在这种结果上的事情，对我没有什么特别大的帮助。比如说WT的这个项目，成果出现了，但跟我关系不大，没有在公司的评价体系里面得到体现。
后来我们公司开始改组织架构。我原来是产品设计和研发这样的一个分组，开始转向业务向，比如说用户向、创作者向、和商业化向业务上的分组。产品大佬来找我聊，ta说话的方式是比较 hard，但说的还是很有道理。ta说在我们这家公司老板的风格非常结果导向。
在这家公司，如果你不在一个非常业务上的位置，在研究这种支持向的位置，很难被别人看到你的价值，或者说很难获得这种价值的合理性。所以ta当时问我说你要不要转到业务方去。ta给我的口气是有点威胁的意思，如果你不去的话，你的价值是不会被别人认可。
我本来想从乙方到甲方，想去做更结果导向的事情。ta这么一说之后，我就去找我的领导聊，ta也支持我，也没有反对，还带着我去跟那个新的业务的 leader 去交流。所以在此情况下我就转到了运营岗位。后面基本上做运营，这是一个比较大的转折点，职能的角色就转换掉了。
==用研半年的成就
中间有非常多小的项目。有两个项目是有结果的。
1）应用商店文案。当时我们的产品大佬觉得我文案还可以，让我去写了一版应用商店的文案。我是从纯用户视角的文案写的。
为什么我个比较骄傲，到目前为止已经六年过去了，App store 的文案基本上没有什么大改，会有一些新的功能的调整，但是它的核心价值这一块基本上还是沿用我当时那一版，所以这还是让自己觉得比较骄傲的一件事情。
产品大佬觉得我写文案很不错，去推荐给那个运营的新来的大佬。
2）WT交互改版。我专门去找很多用户去做研究，去看ta们的需求，ta们的模型是什么样子的。去跟我的领导提。来我的领导在下半改版的时候，就让交互设计去往这个方向去改。改完以后，交互设计改完了以后，产品就往这个方向去改。改完了以后，这个 DAU 就各个模块都明显的提升，就它确实更符合用户的体验了。
像这种小的方案很多，数据结果好的话很多时候都是产品去汇报产品说我这个东西做得好，数据提升了。那产品背后是交互，交互背后才是用研。所以在这个过程当中，大佬并不会觉得或老板并不会认为说这个事情是你的功劳。从我的角度来说它是我的功劳，或者说我至少在这里面我是一个团队的角色。
就从这个业务流角度来说，我在这里面不说50%或者80%，就30%的功劳肯定是有的。但是它的评价体系就很结果导向，ta指最后那是谁所以从那角度来看的话，我自己会认为这两个是我做得比较成功。
过程当中也有非常多小的东西，特别细碎的东西，很多研究都是一天要研究一个什么字数长度，或者是用户对这个文案的反馈，或者是这个结构上面用户的一个理想模型。每周都有好几个。还有比较关键的创作者体验的这个路径，我当时还做了一个创作端的一个研究。但是那个它是个比较整合性的东西，它会比较模糊，不断去聚焦的一个大的东西，会涉及到ta们对创作人，ta们的需求会做这样的一个比较模糊但是不是很聚焦的研究。这个东西它也没有一个可以对外说的一个很好的交付的东西。那这也是为什么我后面会去做创作端的一个原因。
当时写了很多报告，有好几十份的吧，每周要两三份，这样子。有的篇幅就一页纸。比如说我这个东西，你看你的那个看客我们团队内的需求量，比如说ta只是这个弹窗的文案或者是弹窗的那个按钮，这个这么弄还是那么弄？这种的话一页纸就可以了。提前两天的时间就可以了。有些东西它像那个创作者端的流程，创作者的需求，创作者在什么版权这块的痛点，这种的话报告都是有几十页的。
那咱们咱们这个咱们这个就用用用用户研究，这这边的这个工作，主要针对于ta咱们这个 App ， 来去做研究，去改善，还有用户和创作者人群。
因为我们的我们相当于是个平台，因为X本来一个平台，因为它的创作者相当于是用户。
有用户的话是听的用户，创作者的话相当于是供给ta是一个品牌，连接用户跟创作者。所以ta在创作者这一块，ta会有专门的一个团队去服务创作者。
我不是服务用户的，我是服务创作者的。 U 在 uad 的时候，有些东西是服务创作者的。服务用户的。但是后面我大部分工作都是服务创作者的。
用户的话分成三块，有 C 端用户，听众用户和商业化用户和创作者用户。我写出来的这两条都是针对于听众用户。我后面有没有写的那部分影响到我转型的，但是它的价值点没有办法通过简历突出体现出来的东西，就创作者会比较多一点，商业化用户比较少。商业化用户也有，但是主要还是给创作者的用户写的东西比较多。
这三种用户都要服务。公司内部谁提需求？我们看需求的优先级，重要性就去做，因为你是公司内部的用研，所以它是一个公共资源。那公共资源的话看业务方需求。对， C 端用户想这个地方怎么弄，商业化端说这个地方怎么弄，我说我们创作端这个地方怎么弄，老板说我们需要谁谁怎么样，就谁都可以提需求的呀。
那如果是这样的话，说咱们是有专门的听众的这个听众的。这这个设计端商业化设计端和创作者设计端是喽。对业务端，业务业务端，业务端分你这三个层面，ta们都会提需求，那ta们提需求的话都会给到你这边。
==需求一般是怎样的方式来呈现
因为是在一个公司里面，所以交流起来没有那么不像甲方乙方，需要有一个很正式的流程和仪式，ta们基本就把在一个什么钉钉里面，或者说老板跟我领导去沟通的时候，把这个事说一下。就比如领导大家排一下优先级，排一下那个紧急重要性。就安排就好了，公司内部去聊这种事情是比较灵活的。
ta们做业务端ta们会发现业务上面的一些点，但这个点需要后端的人去做支持，做去研究支持的对吧，就提出这个需求。
我们的 UED 产品，是一直是公共的。在很大一段时间里面是公共的，后面它有分业务的时候又去各个业务端内部去有一些设计师，但是设计ta很多时候像研究这种，很多时候ta是公共的。
==业务端去怎么去发现有这样这些需求，需要你们来去做研究呢？
很多比如说很简单产品，比如说你你你写这个文案的用户的点击率跟那个，因为说产品它看点击率对吧，它产品一个个页面漏斗进来 DAU 多少，到了这个页面 DAU 多少，到那个页面 DAU 多少。你这个地方点击率多少？那个地方点击率多少？这个地方怎么弄。也有一些数据东西是支撑。
那个时候还是一个用户体验这种 sense 很强的时候，产品跟老板讲方案，或者跟开发讲方案，说我要这么做，那ta就说为什么这么做，那我说我找用户聊过了，我找用户做过测试了，验证验证过了，这样的话更符合ta们的需求。开发涉及到开发成本，老板觉得这事情 OK 是不是满意？这里面会涉及到很多你怎么去验证自己的方案的过程。这个时候的话只要研究去支持。
拍脑袋写出来东西会很容易被别人diss。直接开发了推翻，成本就很高。所以前期是有很多被验证或者被拍死的东西，尤其是要有迭代速度。这里面的来来回回的东西。
z部门
==怎么去理解你这个作为策略运营。z这团队是怎么去组成的？
我是在17年加入这个团队。当时团队也是没什么人，就来一个新的 leader 。leader 从其ta团队抽了几个产品，抽了几个运营，一开始五六个人的这样的小团队。
这个团队从17到18年的时候，是属于顺风顺水的阶段，因为它是从0到1，老板很关注，也是老板亲自在抓这个事情，所以ta处在一个比较顺风顺水的阶段。
我那个时候是第一次做运营，我很多事情是看我领导怎么弄，那时候做了一些项目。到18年的时候，我们开始有一些变化，团队分一些方向，比如说分UGC、成长激励和商业化。每个方向都会有运营产品，设计当然是比较通用的。
我领导ta比较依赖我。我的这任领导性格没有那么好。我对工作有很多负面情绪是跟我在X遇到的后面的几个领导是关系很大的。ta们给我带来很多伤害，会让我对工作这个事情变得非常抗拒。
这个领导也是一个非常神奇的人，ta本身也是一个很会包装自己的人，运气也比较好，一开始去MT，后来去DD，我当时去选ta，我一开始聊的时候感觉还行。我运营这块我要需要看人家怎么做运营。
我的基础技能很多时候我是比较自信的。所以我那时候一直帮ta做事情，我也自己比较能干，所以ta就给我压了很多，ta有在我价值上面做了非常多的压榨工作，非常会利用我。
18年，19年的时候开始分一些业务，团队就开始变得稍微复杂一些。我们公司有两个老板，另外一个老板一开始就不喜欢ta，到后面的话那两个老板都不喜欢ta。有一个老板一直对ta各种各样施压，老板给ta施压，ta就会给我们施压。所以181920这几年，我工作状态一直很压抑。一直被被老板各种各样的施压。
我们团队在公司里面它是一个很重要中心，它像是一个十字路口一样的一个团队，但是它又没有太多资源。
老板给我们提的要求特别高，我领导没有跟老板把关系谈好，我们团队一直处境特别尴尬，跟团队之间关系也不是特别好，跟这人也有关系，也有跟公司的氛围有关。在这里面做的事情会比较难受。
20年开始，ta终于被老板空降另外一个高管，空降完了之后，也没怎么给我们团队带来太大的改变。但是带来的一个很重要的改变，团队拆分了，跟ta不是一个团队了。后面是大家是那时候状态不是很好，有一些突破的时候，比如说公司做了一个新的项目的时候，就非常非常积极地去转变了。
具体的内容我这边也梳理过一个文档，这个文档是我原来想转岗的时候汇报的一个文档。我给你这个是我在z时间比较长，这里面东西就太多了，四年真的是做的事情太多太杂了，我去筛出了一些重点。
==怎么理解策略运营
运营分执行层面和策略层面。执行层面的话就会涉及到具体的活动怎么做，那个文案怎么写。数据怎么弄。策略是定方向的，目标是什么，要怎么做，如何达到这个目标，这里面会有非常多的空间。我 leader 最压榨我的地方。我 leader 是不动脑子的人，ta会表现出自己很动脑。ta压榨我，但是ta会表现出是重用我，很多事情都会让我去想。我思考了很多业务 leader 上的事情，如果作为业务方怎么去弄这个 team 巴拉巴拉各种事情，在策略层面，我理解策略说很多事情ta没有做，但是ta是做之前所需要考虑的所有事情。
我写的是策略运营，我中间也做过高级运营的经理，也有些产品运营的岗位的名字。我有过的 title 策略运营、产品运营和对策略运营的话，偏思考型。产品运营是因为我们在产品团队，不是在运营团队的。如果在运营团队的话，就不会有产品运营这样的 title。可以这么理解，我是给创作者端服务的，但是我没有做纯内容的事情。做了很多服务，提升我们整个这个创作端，它比较像一个创作端的基建层面。
==产品运营包括活动运营吗？
团队里面我有安排一些人去做活动，这种是属于活动运营。但是我自己也做过一些活动，但是我不太会说，我做一个活动运营，因为活动运营在我看来它是一种手段和技能，它是我们达到目的的一种方式。
当我去说运营的时候，我知道每个人对于一些具体的概念指向东西不一样。这些事情你问我做过吗？我都做过。在平台里面服务这样的一个人群，从零开始，又有这么多的目标，任何事情我都做过，我自己一线执行也做过，我带人也做过，这些我都做过。
但是我们工作运营，要说我为什么要做这个事情，活动、文案、数据都是手段。手段层面来描述的话，这个不太全面，因为手段是一个执行层面的东西。你定一个目标，你基于这个手段达到目达到了没有？多大程度达到了，为什么达到，为什么没有达到？自己哪里做得好，哪里不好，是这样的。我是一个偏业务向的东西，要负责的是一个全盘的东西。活动也好，数据也好，在这个过程是不断会去看的，不断去弄的。去做提产品需求，做甚至是跟产品一起做一些方案，做一些产品方案，甚至我都会去找技术去做一些事情，就它都是在这个过程里面的手段。我没有办法用一些很具体的职能来概括策略运营。
==哪一款产品运营？如果用最接近的一个可以对标现在市场上？
我之前会去面抖音电商的一些岗位，或者说偏内容平台的岗位。我个人觉得它是比较贴切的。它不是一个单一路径的事情，它是一个多维的东西，所以策略运营是比较合适的。产品运营我没有那么纠结了，因为产品运营是介于产品和运营之间的一个角色，会更多的去跟产品提需求，更多的去跟产品去做交流这个东西。我曾经在这个位置，我擅长，我对产品会比做纯内容更了解一些。基于这样的刻度，可以说我是一个产品运营的角色。如果从能力的角度，我会更懂产品。从那个职能本身，我对这个业务的理解，或者我的个人的定位的话，是偏策略。
但是比如说我去找工作，上次我去找T，ta说写私域运营，我也觉得我可以。我会不运营这个事情不太适合用一个具体的职能去描述ta所以所以负责人管理者，我也做过ta用管理者去定义，我也不太确定。所以我比较比较像我的是一个策略运营家长或者策略运营或运营专家。
==直接上级职级
我的直接上级的话是一个总监或者是一个运营负责人。我是 p7， 我原来 leader 是 p8， 我后来的 leader 是 p9。我曾经跟 p9汇报。这里面也要看这个组织的成熟度，这个组织不成熟，里面很多规则并没有那么明确。我的 leader 应该是一个业务负责人。或者至少也是总监级的。P 最高级别是 p10。
P7我也不知道算什么高度。我不知道公司天花板是什么。我们公司在组织这块没那么透明，那么就 p8p9 这种东西也都是大家互相在私下的传播的时候知道的。
==这个部门后面最多的时候多少人
当时这个业务团队包含产品技术、运营设计，ta是一个比较晚的团队。最多的时候应该是有四五十个人。
刚过去的时候就五到六个人，后面发展到40到60。
我刚开始去的时候，产品技术设计运营技术每个职能都只有一两个人的这样的一个规模，六五六个人。
开始扩大到最多19年，那时候还做 UGC 现在做比较大的项目SLQJ，我们还去冠名合作。那个时候我们团队的人数还是比较多的。因为我们平台创作者本人数就很多，又做 UGC ，又支撑了很多业务方的一些需求，所以人是比较多的。后来我去做到那个 M的时候，就最新的那个项目的时候，那我也是从从0到做的1，也是一开始只有几个人，后来慢慢获增到最多也有二十多个二三十个人。
==用一句话来介绍你这个部门的在公司价值
Yina
我们的zb生态的 OKR 一直是让zb在我们平台成名获利，让平台成为创作者的首选平台之一。
==zb相关的工作
我们算是一个偏中台团队，平台是有很多业务部门在进行，对接合作会分到几个，横向会分各个业务线，比如说有情感zb，体育zb或者是财经zb，ta是分成业务线的。是纵向的，横向的话是分为头部zb、中腰部zb和草根zb，长尾zb分成这样子的。
我们团队是偏横向，做中腰部zb，是服务性质的东西，所有的zb都在我们这边。ta需要什么样的产品功能？反馈的信息，产品跟用户进行交流，个人页面，产品需要的服务内容，这种东西全都是在我们这边。
它更类似于是支持部门，中台支持性的部门。
==咱们去对接zb吗
看zb触达的方式，产品化的触达，产品化的触达都在我们这边。如果是1v1的触达，zb我们的运营跟zb直接去聊合作关系的时候，不是我们这边是在业务方的右方。
我们这边的zb都是平台来入驻，ta们会在我们这边认证。所以都是平台的。我们后面当时也做了一个实名认证，所以也就快速实名认证模式，所以zb的数量增长还是挺快的，基本上都是百万的，千万的。
==zb跟创作者是什么样的一个区别
你只要是用我们这边声音录音上传就定义是zb。音频类大家都习惯叫zb。zb也有分两大类，一种是演绎型的演绎比如说像声优或者是配音演员，ta不能叫创作者，ta是一个声音演绎、声音演员的角色。还有一种是创作者原创性的，说我的内容我自己搞的，只不过我用音频的形式来传达。
这个会有一个演变的过程。就比如说一开始的时候我们老板去成立这个部门的时候，ta说我是要服务所有发声的zb。在过程当中我们会发现说我们更多还是要去聚焦有价值的zb，那有我们可以称为ta是创作者，ta是原创的，ta自己有创作能力够给带来是原创的东西。
zb跟创作者都是只是一开始的时候我们更具更加泛的去关注的zb这个人群发生的人群。但是我们在业务发展过程当中会不断的提炼我们这个业务的价值。我们的业务价值有价值的创作者数量的规模，ta能够给平台通过各种的业务形式给平台带来的收入。所以创作者跟zb是不同场景下的这种描述。我会偏向于到了后期的话，我们会偏向于创作者。
==平台的这个收入收入模式
一开始我们平台是做内容节目。后来付费节目开始往会员的方向去转，说它不是单个节目做，ta是做高价值内容，ta做成会员的模式会员的收入。还有广告的收入也是一块，还有直播。是从收入模式来看，应该是主要是这几种。
业务类型来看的话。第一个说有声书类的内容收入会高一些，直播的流水会稍微显著一些。
==直播的收入模式
比如说你是一个zb，你在这个地方做直播，跟我们是合作，因为我们平台会跟一些公会合作，公会的话会去培养你，会给你一些流量资源，我们是给公会流量资源，你在这个地方获得的赚到的钱是，我具体会有不一样，因为ta们在业务方会跟zb和工会去谈的时候，会有些其ta的东西会有些不同的政策，可操作东西。平台通用性东西据我了解应该是xx。
你在这边做付费内容，你赚到钱，我们平台给你流量，你在这边赚到钱比较通用的。但实际上这里面是有很多这是一个基础的东西，它里面是有很多可调整的空间，业务方去创作者去交流或者是谈判的时候，不一定完全按照这个来。基本原则说平台给你这样的一个空间，给你用户流量，给你提供这样的支持，你来这边赚钱，平台从中抽一部分收成。因为我们平台也会在这种制作层面或者在内容运营层面有比较大的投入。
业务部门ta们更多地在商业模式的这个设计上面，就包括说对接一些业务。那咱们这边的更多是针对内容创作，怎么样让咱们的平台的这种流量会更高。又更优化。
B 流量是 C 端的。我们的话我们是偏，面向创作者就吸引ta来，给ta工具做好，体验做好，ta成长路径做好。流量这块我们也要去争取的。我们并不我们并不拥有流量，我们也是从平台那边去争取一些流量，比如说我们提到一些zb成长策略了，我要扶持一些新zb了，那我也要跟公司去说我为什么要去这么做，为什么这个流量，要给到ta们，有什么我为什么要去争取值这个东西，它能够带来什么样的产出，这个也是我们要去争取的。我们当时也争取了一些流量争取的一些，但它不是一个我们控制的东西，要为创作者去争取的东西。
相当于我们在扶持这些创作者，对吧，用工具更好的这种体验来去扶持ta们。
内容这块也是很重要的，说比如说我们非常多人在里面上传的东西，但是很多东西是没有收听价值的。我们确实包括很多zb来的时候，我们并不知道放的还是非原创的人，ta是个演绎型的还是一个创作类的人。不是ta是一个业务需要的人，还是业务方需求没有那么强的人。就确实会有一些做判断的，课题在，中间在这种课题上反反复复，内部也很多方案很多讨论，对这个东西对我们来说是重要的，我们是需要做这种事，我们包括包括我们去扶持谁的时候，也要去证明说ta为什么值得扶持。那这个说明ta内容是有价值的，ta内容是好的，ta对用户来说是有需求的。
我们不是做审核，我们是做内容筛选的机制。
对我们平台肯定是说一zb要多。第二优质的创作者要多。那是不是优质的内容，怎么去找这些优质的内容？你平台不花所有的去力气去搞这个事，它一定也是一个用什么样的产品机制，用什么样的策略，用什么样的流程，去把这个优质的内容用更高效的方式呈现出来，它也不完全。审核是其中的一个环节，但审核更多的是针对那些有风险的内容。那怎么去找优质的内容有价值的内容？这个我们这边很在解决的一个课题。
数据分析是必不可少的一块，不能完全依赖于数据，你怎么去理解优质的内容，数据它是优质内容的。
如果你只看数据的话，有些内容比如它盗版的，它数据很好，但它是盗版的有些内容数据很好，但它讲的是鬼故事。鬼故事当然有它的受众，但是如果平台一整个出来全都是鬼故事的时候，这个页面这个产品的调性，这个平台的用户体验是怎样的？它里面会涉及到很多东西的权衡，优质一个对于一个内容平台来说，优质的定义，优质的就管理优质的。提炼它是一个非常复杂的事情。
要权衡，就所有的维度。
Yina
对，ta一定是会遇到，比如说我们要给优质内容，给优质创作者，我们要把挖掘出来，要去给ta们争取资源。这里面也会涉及到很多类似于说你要去那老板去提，跟业务方去 PK 说为什么ta更值得去获得这种资源，这里面就涉及到很多很多，因素在了。
==资源有几种类型？
1）版权。一种如果是有分书zb的话，那版权好书对吧，ta能够去读有版权的好书，这是一种对这个是一个非常重要的资源，就像演员去演一个角色一样对吧，演一个好角色跟演一个烂角色，这里面对ta未来的发展道路差别是非常非常大的。这是对于有声书的zb。
2）流量。对于大部分的zb，流量是很通用的东西，所有人都想要流量，那什么样的人值得流量给更高，ta一定不是拓新泥，一定不是阳光普照，它一定是有非常精准的或者说非常针对性的策略带的给多少怎么给对吧，用什么方式给，这里面都是有很多很多的空间，很多很多的，方法方方式方法和争论的空间在。还有一种资源属于商业化资源。客户是甲方爸爸们对吧，有哪些zb，甲方爸爸来这边想想投钱了，可以找什么zb可以给zb什么钱，这也是一种。还有一种的话给钱，有些有的时候平台是可以去采买的。对，所以这里面里面的，各种不同的情况还蛮多的。
资源都是你在这边出方案，比如说像流量给多少，怎么给什么方式给。
流量，这里面它竞争的对手也很多，比如说业务方，还有广告商业化端你可以理解为我们平台有一个团队，ta们正在搞流量，ta们端水，各个业务方都有流量。那我这边的流量需求是说我这些zbta要成长，ta要从平台长出来，ta不错，我知道ta不错，那你要给我，ta们成长需要的流量，就我要去争取，争取完了之后ta们 OK 了，那我们用什么方式给？比如说我做一个什么的那个流量池，这个流量池的需求是什么样子的？你要用这种方式去给ta们多少一段时间给多少一段时间给多少，我怎么去申请，我怎么去评估我这个流量给的对不对？出现什么情况之后，我也要避免浪费平台的流量资源。所以针对我的需求的话这块是这边。包括什么样的zb，我们确实要给ta们分钱对吧，哪怕是鼓励性的要分钱。这种针对这些针对我服务的zb的流量跟资源是我这边在在负责的，但是平台的流量跟资源不是我负责的。
==服务的咱们团队里面有好多个人，不服务不同的zb。
我们团队的人是服务zb的不同需求。
服务组是基础工具，比如说工作台的功能什么的。UGC 组服务的是创作，普通草根用户，它没有什么要赚钱的需求，它是一个草根兴趣类的用户，ta需要有更多的工具，ta希望你的请求更多，可以去发挥ta的一些文本或者是支持脚手架的这种东西，体验更好玩得很嗨。我这块主要是给ta们搞资源，搞流量，搞活动，搞话题，能让ta们在品牌活跃起来，把好的内容创作出来，在这过程中有所回报有所期待的这样的一个团队。商业化组织给zb搞钱，怎么样让你赚钱。我们传统的那些团队，ta们做的事情赚钱效率比较高，但是对ta们来说不友好，或者门槛太高。我们那个商业化组织就做了一些对于普通zb更友好的，门槛更低的能够让ta赚到钱的一些。就我们的服务zb分成基于ta们不同类型的zb的不同需求，分成这样子几个团队。
==当时这样给zb服务有多少人呢？
最多的时候是三四个，所有的人在一起。
==带团队
我最多的时候带过八九个人。
我的工作任务，第一的话是要定目标，要想目标怎么完成，第二的话是分工。第三是如果团队里面遇到一些困难，或者说这个事情推进怎么去做比较好，会涉及到一些辅导，还有帮老板写 PPT 。
==在你这个团队里面，你比其ta人更强的地方在哪里？
第一，我是比较成熟的一个人，我想事情或者是我在工作里的沟通表达时候，我是比较色的，不太需要被别人照顾的一个人，出的方案或者是会更成熟一些。很多事情我是很容易知道说该怎么去弄的，但是具体要花多少时间去弄，谁去弄，我要不要去弄到什么样的程度这一块的话我有的时候会纠结，但是怎么去弄这个事情想方案这个事情对我来说，我还是比较至少这样能够赢得我老板的认可。
当时我领导是觉得我是很能帮ta搞这种东西的，帮ta搞向上。向上管理需要输出很多方案的，输出很多想法，这块是就比较好。
另外我加入这个团队也比较早，所以会有一个这样的一个优势，你先来，后面发展起来，只要你能力不是太差，你不是太 junior ，基本上都会有这样的一个优势在。还有我原来在L的时候一个管理者了，我年龄资历也到了。
还有一个原因是因为我当时去选择这个老板的时候，一方面是业务方向的选择领导。另外一方面的话我也有一个自己的在这个公司的一个感受，我们公司就有两个老板，这两个老板经常互相想法不一样。在我们公司做高管是很难的，很消耗的，所以我那时候不太高管，那我的策略是我去服务好一个高管，所以当时我对于这个领导的话也比较顺，ta比较比较支持。ta某种上也感受到了我的这个支持，所以ta也比较信任我或者是比较想，有点类似于说我比较站ta，我不太会反对ta，我不太会去让ta为难之类的。当面还是事情，我就也不能说背叛，我就跟ta脱离了，就不想再继续帮ta做事情了。所以但是前面几年的话前面至少两三年，我都是对ta挺投入挺多的，ta也是就投桃报李，给了我这样的一些空间和机会。
女领导而且是一个当时是有男朋友已接近结婚状态，女领导ta会比较稳定一些。我也会比较不太会有些额外的需要处理的状况。 OK 还有一段是作为领导人数比较多是因为加入新项目，因为加入新项目也是因为一开始加入新项目的时候比较支持那个新项目的 leader 比较早进入进去的，所以一开始的时候是有有也带比较多的人。这个业务本身处在一个公司的焦点，反正搞来搞去的事情也比较多，后来慢慢就不做了。
现在团队还有。给调整了。我在离职的时候，这个业务团队的大 leader 就已经换掉了。
但这个业务一直都还是咱们这边的核心，它一直核心，它相当于是一个非常基础的部门，但是它中间是会有很多争议非常多的争议，但它是一个不可以去不可以把这个团队直接给砍掉的一个团队。
下一个业务创新团队是一个老板非常想做的团队，但ta本身从出生到现在就一直遇到很多坎坷，那这个在只是ta做的比较小了。
m部门
独立 App 因为没有上线。 App 的话也跟团队的调整或者是运营策略或者是有关系。当时我们主推的时候，ta也不是通过很大的位置做一些推送的形式，反正资源这块。你看到的跟实际上面会太ta因为ta是实时的直播，所以你每个时间点看到东西都不一样。什么时候内容不好，跟运营的操作会很有关系，ta安什么时候安排什么样的人去讲做直播，这里面关系还蛮大的。ta的那个内容定位也不停地在调整。比如说自己在聊聊吧，比较轻松，现在讲清鲜话题会读一些话题的概念。
==当时你对这个项目做了什么样一些突破呢？
项目有一个冷启动的过程。一开始的时候没有人知道这个东西，也不知道ta干嘛用的。我们需要每天有好的内容在上面，把用户拉进来，做一个拉新的工作。当时做了一个冷启动和拉新。
当时也会有一些类似的竞品的产品。它是复刻国外CH的概念，当时好多家去复刻这个东西， m相当于是复刻的最好的一个，其ta很多已经停运营了。有用户说我们是复刻地最好的。
==为什么会想说让你来做这个的运营？做产品运营的初心是什么？
从公司的角度来说， m是一个很好的增长点。因为它是社交音频，有强社交属性，所以它是一个自增长能力很强的一个产品。初期冷启动运营的数据也证明了它的留存率挺高，会有传播性。
我为什么会去做？
我当时在z遇到的瓶颈是说创作者对X这个内容平台是没有太强心智，说起来创作，ta很知道说我要去做个 up 主，做个博主，我要写小红书的笔记，但对于在X做zb这个事情，ta没有太强的认知概念。我当时要做的是用户觉得，我在这个平台它是可以做一个创作者这样的认知。
当时我们也去做播客，播客是一个音频领域相对来说比较有认知度概念，但是这块做得不是很好。X原来的调性就YSS，付费、ET这些心智太强了，以至于说播客在这个平台是很难传播。反倒是像小宇宙后面起来做的独立播客，会把播客的心智做得会比较好一些。这个是我从z到m的内在动机。
为什么是我？
这个项目是公司内部先孵化，没有组织。我们老板跟一些大佬咱们在讨论，我们也去做一些共创。那时候我对这东西是很感兴趣的，所以我是就我就非常积极地去加入这个过程，就包括共创，输出一些报告，写自己的想法和见解。
我记得那时候在共创的时候，我还跟老板坐一桌，跟老板去说。一桌人讲，但是老板就听得进去。后来老板把这个放到很重要的优先级做。组建了一个独立团队。前期没有运营，我先从运营的角色去参与。半年之后，我的 leader 就建议我要么all in ，要么就留在原来的团队，不让我两边都沾，所以我就选了这个团队。早期做冷启动效益，中后期做优质内容增长，最后期做商业化。
==全职过来，这个团队有多少个人。
我全职过来的时候，运营大概是三个人。最那两个人都是我原来的下属。等到我全职进来，我是第三个全职加入的运营。
我们三个还是我主管，但是ta们俩性格个性都比较强，我跟ta们也是比较朋友的关系，我更多还是偏策略的角色，我一直没有特别强的管理者角色，说我要 push 大家去做什么事情，更多是说 OK 你想做这个事情，我也想做这个事情。那我们怎么把这个事情做好？那怎么分工？我更多是这样的角色，我是比较尊重ta们的。
任务安排这块，大家一起讨论，比如跟产品跟大佬一起讨论，讨论完了以后，事情该怎么分工？氛围是非常好的，大家互相讨论一起做事情，有分工。有什么事情的话，我这边会先过一道，比如说有些方案的话，ta们在最终呈现出去的时候，我会给到一些建议或者是给到一些反馈，我更多是这样的一角色，或者说ta有的事情ta们不太理解，或者说我这边需要去做一些整合性东西，去跟ta们去做一些拆解。
==在这个团队里面，你实际上级是谁，是什么岗位？
应该是运营主管吧。
我还是个产品运营的角色，我应该是主管的角色。
有一些变化。我的直接上级，ta是这个项目的业务负责人。但是我做这个运营主管的时间并不是很长，大概也半年左右。
当时就这个项目有两个运营团队，就除了我这边有个运营团队，北京还有个。一开始就边界没有那么清楚。我这边是小组长，ta们那边也有个小 team。这里面说实话不是很清晰，而且互相之间是有竞争的，而且是非常明显的竞争。因为当时这个项目在公司里面比较关注。
当后来有一段时间，这种组织间的竞争不舒服。后来这个状态大概持续了几个月的时间，持续了小半年的样子。后来我们的那个整个业务负责人，ta觉得这种状态需要持续结束，ta希望有一个运营，而不是有两个运营团队。ta希望有一个人来为这个事情负责，而是两个团队在互相竞争。所以ta就招了另外一个运营。
ta来的过程有一点让我不舒服，有点把我挤下去了，把团队都拉平了，就ta一个人负责运营，下面的人所有的人就向ta汇报。
ta也把另外那个团队给挤出去了。那段时间正好我休病假，所以也没有太深度地去参与。有这样的一个过渡。所以ta做的话大概是去年年中，八月份七月份，一直到我离开这家公司，都是ta负责。
==两个团队业务上面的同质的冲突吗？
那个团队的人的大佬人品很奇怪。
我们做了什么事情，汇报会把我们做的事情也变成ta们汇报内容。
ta非常跪那个大佬，那个一号位。跟我们同辈的竞争当中，又显得不是很有底线。我们经常做一些什么事情的时候，ta就直接把我们的做的事情，放到ta的汇报里面去讲。而且很明显，而且包括一些，同辈的运营沟通当中。
我们跟ta们一些小伙伴关系还挺好的，大家还是挺做事情的，挺配合的，挺互相合作。但是ta会对ta的小伙伴逼到给ta们提一些非常极端的要求。 push ta们来卷，我们这边就这种非常敌意的竞争关系。
就ta团队有一个人甚至没有离职的时候，ta就会在朋友圈里面就骂ta，说ta说ta意思说我们我见过没有底线的，没有想到这么没有底线的。
后来内容状态持续了一段时间，我大领导也觉得不太行，又搞就搞来了一个外部的运营，反正把我也给打下去了。把另外一个那个人团队也挤走了，大概是这样的一个过程。
==当时做冷启动时候，你又做哪些活动吗？
这种事情会非常多。比如说我们会去找一些种子人群ta们带进来，会去我们就品牌，我们平台内部会有些用户，我们会去定向去触达，去把ta们给邀请过来。因为是冷启动，所以人群会比较精准，所以我们也会去甚至公司的人也会去触达。还有类似于说一些竞品的业务方的一些类似于 KOL 或者是一些种子用户也会去触达。
这个事情说起来你就很琐碎了，你触达用户你怎么去让一个完全没有人的一个 App 而且一个没有上线的 App 有用户在这个地方玩起来，就再加上说你还要保证一个内容的调性，是ta是内容社区，用户为什么要留在这ta的互相的吸引力是什么？你用什么样的话题让ta们互相去邀请，只好我们当时的一些考核的指标是这个用户在方的一个我们当时说有些什么超级连接者，有多少人什么样的人会邀请一堆人进来，比如说像HH姐这种在我们看来一个超级连接者，就ta可以出带来一大批来这个地方分享人生生涯规划，职业发展的这样一个人群。
还有还有属于金牌 MC ，特别能讲，特别突出的人。还有还有就重度的一些用户，在这样的一个社区里面，它有非常多的一些关键角色，那这些关键角色的数量，ta们来这边的活跃度是我们当时早期能启动的时候比较重点关注的，以及还有早期会我们关注一些模式，什么样的模式效果好，那ta这个模式ta是什么样的？ta为什么效果好，每周都开会，对于这种事情的观察就会非常细，就冷启动，就会做很多各种方案。
==通过什么样的方式邀请。
很多。
- X本身是有些创作者，因为之前工作多少都会认识一些，合适的话会邀请。
- z这边本来有些还不错的，后台有数据，可以通过一些活动，激励的形式，去触达邀请。
- 公司会有一些关键合作方，ta们也有特别好的zb比较合适的zb，我们也可以去定向邀请。
- 当时还有个竞品叫DZ，停运营后，我们就把关键人物搞过来。
- 还有调性比较契合平台，我们去定向邀请，去触达。
这里面的动作还是挺多的，关键点在于说ta们能来，并且跟我们这个未来的调性发展契合。早期内容还是比较轻松的，大家来这边玩比较开心。
因为这 App没有上线，所以引导下载会有很大流失。所以我们早期都是非常精准，等到起码ta最后上X的时候，我们才会去比较大范围的触达。但是早期不太会去大范围触达，因为一个没有上架的 App 解释成本非常高。假如LP让我下载一个还没有上线的 App，那我作为一个用户的话，我大不大愿意去下载这样的东西。
当时有很多自媒体体验过之后写文章。但是我们当时因为想上线，所以不想去惹一些麻烦。因为这种东西管得是很严。我们当时就基本上把所有想宣传我们的帖子都让ta们删掉了。所以m的帖子非常少。
当时负责这个业务的大佬，很怕W来找我们麻烦，所以这个事情非常低调。我们基本上不说这个功能，更多借一些活动主题去做。比如最近做一个什么类似于情感活动，中间邀请了一个大zb来跟大家去做这样的房间互动。但是ta们肯定不会去宣传这种功能。还是说我们去基于什么样的感情诉求，去跟ta连麦互动一下。我们在推这个事情的时候，就基本上低调到尘埃里。
我走之前，我那个大领导也离职了。ta比我走得还要快一步，ta比我早走几周，ta也是个老员工。ta是这个项目的1号位，VP 级别。
ta走了之后换了一个新的大佬，那个大佬对这个事情的理解就完全不一样，方向也完全不一样。 anyway 我走之前对这个项目毫无留恋了。大家都热爱过，经历过。那个大佬 BP 走的时候我估计ta心里面也不舒服，不开心。ta走的时候最后一个大事情8月份的那个我们公司十周年活动，拿这个这个功能作为主场去做，请了非常多的大咖跟大家交流。这是ta走之前做的最后一件事情。
我走之前我领导就想去看一下新大佬的想法，做商业化，想去搞能够 打正 ROI 一些东西。所以这时候去做做转化。跟我们zb会员做结合。X有zb会员，比如说一个月十二十块钱，一个季度百块钱，一年1288，加我们去扶持这些zb，让你开room，在房间里面去给ta的zb会员引流，通过这种形式来做商业化。8月份的话ta们先做财经zb，财经类的zb。一个月10万块钱流水。
==内容方面，人文和心理赛道签约优质作者
我接下来比较偏向往心理这个领域做内容。
M项目经历几个阶段：第一阶段是在完全冷启动阶段；第二阶段的话说负责人文心理这块的一个内容供给。
那个运营 leader 来了之后，ta就分了赛道。各赛道找多少个优质创作者，跟ta们签约，签多少场，拉多少人进来，用的是这种形式。我跟心理人文这块的人去签。谈合作，跟ta们去签约。这个是从去年下半年的事情。
今年上半年M开始融入X主站。这块还需要考虑到话题性质的内容，要策划热点话题，因为当时这个放在热点策略下面去做的。
我们今年上半年还做了一个项目，但是这个事情流产了。当时一号位想做固定栏目，我们争取到首页的固定栏目露出，有个固定位置，一天24小时，相当于是说如果hh姐要做职场，每周固定时间作为这样一场，我们给到首页资源曝光。这是培养用户的固定心智。
这个事情推了一个多月，后来换了大佬，ta就不太愿意把这个重要的入口持续给到我们，这个事情就流产了。我这边也推了蛮多心理人文类栏目，质量都还是挺好的。我这边还是有一些比较好的合作方。
最后一个阶段常我领导让我去做商业化探索。
我6月份就开始做商业化探索了，就这里面包含带纸书、带付费专辑，还有带zb个人会员。后来判断带zb个人会员效果好一点。8月份的时候，基本上团队 all in 做这个事情。我那时候已经开始准备离职了，如果我不离职的话，我领导让我去做这个项目的负责人。我知道ta也不太真的会让我做负责人，ta只是让我去做一个类似于项目管理这样角色。因为我领导对我一直不是很信任，或者说我领导一直对老运营有排挤心态。
==78场聊书直播
X读书节活动，是一个重要营销活动。
78场是是两周内做的。但是它是有分层次的，有大咖场，有 UGC 场。anyway 我要造成氛围很浓烈的场域。
我跟我们公司的一个部门合作的。我们公司有个部门叫JZCB，ta们是帮这些老师的书做成付费或者会员内容，在平台去做去卖，所以ta跟我是有合作的。这个活动本身会给这些老师们一些曝光的资源，去推荐ta们的付费的书，所以是基于我们的合作，来参加我们这样的一个读书节的活动。
我是对接这个部门的合作。因为当一号位建议给我给到我们这样团队的定位，是充分挖掘公司已有的各种资源。
我们公司这种资源比较多。当时我跟那个价值出版的领导关系也非常好，ta还挺喜欢我。
==资源
多方的。
比如说我们这边是会给APN推送，会给多少推送量，这个也是会给到。基于什么样的场次，我们会什么定级，给到多少推送，我们有这样的资源。
广告这个叫焦点图，我们这边配合做的，我告诉你这个东西怎么用，我给你提供这种技术上的支持，产品运营上的支持。
我们当时很多房间都是通过话题的形式推送。触达的量还是比较大的，基本上都可以触达到百万千万级别的用户。
我不知道你有没有收到过消息，你在设置里面的话，有些东西它可以把消息开打开，有的时候可以把消息关掉。你会订阅一些消息吗？比如说某个 App 你通知是打开。我们就通过这种形式去推送的。你如果关注zb，或者你是我们平台什么样比较活跃的用户，什么类型的用户，我们会通过这种方式去定向推送。
==转化的经济效益
423是偏推广性质。基本上没有看ta的商业化效益。六一活动有的，我们在一个房间里面去推书，书的链接是淘宝的。一个房间卖出去几千块钱。它是一个实验性质的，我们主要是看转化率，看用户到了房间有多少人会去点那个链接，到链接里面，多少人会去下单，看的是转化率。我们得出来的结论是我们这种房间转化率还是挺高的。
因为这种房间用户沉浸体验比较好。转化比较高。但它跟短视频相比，流量不是特别大。后来为什么会去做会员？因为会员是高客单价，转化效率会更高，转化一个用户花几百块钱买一个会员，商业效率比较高，所以后面就基本上全都做会员这一块。
你可以在X开一个会员项目，用户可以买你一个月，买三个月，买一年的服务。给会员提供相应的权益，比如可以看到我所有的付费的内容，免费可以看，还有我会回答你一些问题等。
这个会员效果还可以。一个还不错的职场类综艺节目小咖来我们这边，一个会员的话几百几千块钱，我们提前的铺垫，预热蓄水，给ta提供势能。最后在一个主场上面去做，做下来的话还是会有一些上万块钱的转化。8月份的数据一共是13个zb10万流水。
会员分成大部分是归zb的，平台提供的只是一个工具功能，zb做得好，我们还会给一些反馈激励。
当时这个东西入口很深的，功能就不是很强，流量就不是很强，发展也没有特别顺。这个也是我们原来商业化同事同时做的东西。
==你在这边三点优势？优势是表现出来的优势，工作的话带来给你这是收获。
1）我获得的反馈。那个新的领导来了之后，很多人都不喜欢ta。ta会跟很多就包括跟我们的产品负责人也吵架，吵得就吵得很厉害。后来我的产品负责人，包括我同事的反馈，我在做这个运营管理的那段时间，我们整个产品的氛围是很好的，内容生态很健康。我对于人性这一块的把握，对于一个社区的构建怎么会比较有人性化，不太会用一些不健康的方式去短期的刺激一个产品的发展增长，但是它不是一个长期健康的过程。我比较擅长做一些健康的方式构建一些健康的社区生态。这个是我的优势，也被产品负责人这样的角色去认可。
2）在这样的社区里面，心理类人文类内容是偏长效刚需的东西。有的时候可以用户会再聊些比较先锋的热点话题，但大部分用户更关心的或者更能够持续聊起来的是人文心理类的内容。
在这两块内容里面，我做得还是比较好的。首先我对人文心理这块的内容本身了解会比较深一些，了解会比较泛一些。所以我找创作者也好，我跟创作者去沟通引导ta们也好，我去策划相应的一些话题和活动也好，基本上带来的效果都还是不错的。数据层面还有用户反馈层面都是比较不错的。
3）我还是个比较完整的运营人，我在运营这个事情上面并没有什么太多短板。我领导让我去做商业化的东西，我基本上可以去 leader 这个事情。当然最后我辞职了，如果我继续在的话，我肯定我也可以把它做得还不错。给到我的什么目标或者给到我的什么方向，我是可以去很快地靠自己的能力去拆解执行去给到一个结果，行还是不行？好还是不好？
==这边工作给到你的收获。
1）这些事情我想做的，这个是最大的收获。
2）通过这些活动，我去实验了我自己的想法，比如说在做一些成长类的心理类的话题。还有一些活动我邀请了一些创作者来去做一些相关的东西，包括我自己去做一些相关东西。这个事情是让我充分去实践了一些自己的想法。我认识了一些这个圈子里的老师和创作者们。
3）完整地经历了一个项目的从0到1发展的过程。这个过程当中有非常正面的东西，也有非常负面的东西。ta让我变成一个非常成熟的人，能够接受一些很复杂的东西。
这个项目跟前面这个团队项目也是有关联。在这过去两年当中，我在组织里面经历的事情，可以写一本小说。有非常多的变化和很抓马的事情。
很多事情我一度很不能理解，我一度把自己搞得很难受。但我后面又通过一些调解的方式，情绪就平稳了，但也会给我带来一些负面的东西，我跟同事是有一些疏离的。不仅仅是职场上的影响，我自己人生状态，没有以前那么天真了，会看到复杂的东西，能够知道说这个世界很多运行模式，你接触到不同的人，ta们是有很复杂的一面。这个会对我加深对人性的理解。对工作来说只能说我变成熟了。对这个人性的理解，对这种人性理解对于我后期如往咨询方向走，非常有利。
changelog
2022-11-14 跟顾问电话沟通，记录职业历程
2022-12-16 初稿
2022-12-18 口语稿件处理，隐私信息处理，删除语言组织冗余部分，4万字缩减到2万字